今年7月召開的黨的二十屆三中全會，對進一步深化國資國企改革作出重大部署。當前，國資國企系統正積極學習貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，并與實施國有企業改革深化提升行動有效銜接，以更高站位、更大力度把國資國企改革向縱深推進。

　　改革過程中，如何在重點領域謀求突破？怎樣實現改革向基層傳導？如何構建與發展新質生產力相適應的體制機制？不同企業的改革經驗有哪些值得借鑒之處？

　　9月12日下午，“國企改革大家談”首期活動在國家電投總部舉行?；顒右浴靶聡?、新機制、新動能”為主題，利用“現場訪談+線上直播”的形式進行分享交流，現場70余名在京央企代表和線上14.96萬名央企干部職工參與了此次活動?；顒哟龠M了改革理念穿透基層、改革經驗高效推廣，為國資國企改革工作的推動貢獻了積極力量。

增強改革意識老國企變身新國企

　　國有企業通常擁有悠久的歷史和深厚的文化底蘊，與此同時，部分老國企也存在著管理機制不活、市場化程度不高、發展動力不足等問題，制約了企業的高質量發展。如何通過改革，使老國企形成新機制、新動能？

　　老國企、老電廠思維，給國家電投河南公司筑起了一道制約企業發展的“圍墻”，公司2021年和2022年連續虧損37億元。通過用好“改革關鍵一招”，公司走出了虧損困境，2023年利潤達到1.26億元，同比減虧19億元。

　　國家電投河南公司黨委書記、董事長王捍忠表示，改革要觀念破冰?！鞍嘧映蓡T一人包一個電廠，我7天7夜蹲點沁陽電廠，跟一線職工同吃同住同勞動，找出體制機制問題和針對性解決措施，同時讓一線職工出點子100多個，與職工形成了‘企業不消滅虧損，虧損就會消滅企業’的強烈共鳴?！?/span>

　　改革要治理破壁。王捍忠介紹說，河南公司在組織機構上做減法，合并優化部門79個，壓縮精簡管理崗位93個，清理低效無效企業68家。同時，實施燃料垂直化管理改革，清晰界定燃料公司、質檢單位、燃煤電廠權責，原來局部的“小圈子”變為現在整體的“大協同”，2023年當年燃料成本就降低11.9億元，成為扭虧為盈的關鍵。

　　改革實現了扭虧破局。據王捍忠介紹，河南公司利用集團先進的管理工具，設置了基準線、摸高線、卓越線，提出全員績效包干，倡導“位子是干出來的、工資是掙出來的、效益是拼出來的”。同時，推行能干不包、修舊利廢、挖潛增效，2023年壓降成本將近1億元，扭轉了過去老國企的“窮人雇保姆”思維，實現了一切成本皆可降，一切創效皆可能。

　　中國一汽解放集團面對激烈的市場變化，一度存在產品競爭力不足，推陳出新速度不夠，盈利性不強等問題。為此，解放集團發起了一場研發領域的變革。

　　中國一汽解放集團黨委副書記、總經理李勝介紹說，在重塑管理體系上，解放集團確立了“客戶滿意、商業成功”兩大理念，統一了“購買我們產品和服務的人就是我們的用戶”的認識，研發流程上改為圍繞客戶需求開展研發，組織模式上轉變為以產品經理為核心的項目團隊負責，使得產品開發更精準、需求滿足更敏捷，轉變了以往產品研發完成就算完成任務的科研模式，只有產品量產上市取得收益才算作成功，實現產品價值化。通過管理體系的轉變，解放集團新產品項目周期縮減33%、利潤提升7%、質量問題降低19%。

　　“在研發決策方面，老國企容易把技術問題行政決策、商業問題技術決策，現在我們把技術問題讓產品開發團隊決策，商業化問題由各級經營管理團隊決策，打破技術行政化、行政技術化?！崩顒僬f。

　　南方電網政策研究部（全面深化改革辦公室）總經理兼改革發展研究中心主任何曉冬表示，完善中國特色現代企業制度是老國企轉換新機制的重要內容。南方電網在完善公司治理中持續加強黨的領導，根據各級企業公司治理結構特點，總結提煉了7種治理范本，在700多家分子公司全面推廣，實現各層級公司治理規范化。

　　南方電網還有一條重要經驗，就是大力發展戰新產業。何曉冬表示，電網公司原有的產業往往比較單一，現在南方電網則在數字電網、儲能、綜合能源服務等方面打造了產業集群，在電力AI大模型、電力鴻蒙等方面也形成了標志性成果。

　　何曉冬強調，國企的機制還要與社會共建，比如構建災前防、災中守、災后搶的應急機制?！罢谶M行的臺風摩羯搶修，我們有2萬人在海南，其中有1.5萬人是跨省支援，這說明我們的制度優勢轉化為了治理效率?！?/span>

　　改革為老國企注入了新動能，讓一線員工實實在在感受到了改革帶來的變化。

　　鞍鋼集團所屬本鋼浦項1#連退產線技術人員俞新宇在活動現場連線環節介紹說，改革帶來了效率提升。通過改革，機構更加精簡高效，績效考核更加突出激勵，特別是“算賬經營”“多勞多得”的理念已經深入人心?！艾F在，我們產線各班組比著干，機組效率和產品質量穩步提升?！庇嵝掠钫f。

　　改革帶來了觀念轉變。近年來，本鋼集團引入精益管理理念，俞新宇所在作業區產線邊的“精益道場”，是職工們發揮創造力實現自主改善提升的場所?！拔液屯聜円黄鹱隽诉B退機組爐輥結瘤技術攻關的精益項目，爐輥結瘤問題顯著改善，為企業創造效益200余萬元?！?/span>

抓準“牛鼻子”構建市場化經營新機制

　　經理層成員任期制和契約化管理是國有企業新機制的“牛鼻子”，不過，不少企業在推行這項改革的時候都遇到了目標設定難、考核兌現難的問題。如何使契約目標制定更科學，考核更精準，真正實現剛性兌現？

　　中車株洲電力機車研究所有限公司黨委書記、董事長李東林介紹說，中車株洲所通過6年來的實踐，實現了經理層任期制和契約化管理的全覆蓋，總結起來是“七步曲”。一是設定目標，根據五年戰略目標和三年滾動目標，進行詳細研討，制定契約目標。二是競聘。根據總經理需求去選拔、公開競聘，目前中車株洲所競聘覆蓋面達到80%。第三是組建團隊。經理人選擇自己的合作伙伴或者班子成員，成為真正干事創業的團隊。第四是制定年度責任狀，與年度一些重大項目、形勢變化等情況統籌考慮，確定年度的績效考核任務。第五是針對執行過程中的偏差和困難情況，成立專家委員會進行戰略評審，找出解決方案，必要情況下進行專業幫扶。第六是經營業績指標要可考核、可量化、可檢驗。第七是剛性兌現。每年對干部進行強制排序，排序后5%扣減績效年薪，前5%實施獎勵，形成干事創業的文化。

　　李勝結合解放集團的實踐分享說，關于指標設定，要跟公司的戰略規劃體系深度捆綁，一體化管理，要用指標去指揮戰略舉措，用戰略舉措去確保指標實現。從戰略規劃來講，五年看方向，三年定目標，一年布置舉措。三年的目標是明確的，一年的舉措也是明確的，通過“五三一”滾動變化編制，使得公司各業務部門指標非常清晰，舉措也更清晰。

　　關于指標的考核評價，解放集團建了一套“三度”模型，涵蓋市場競爭、戰略貢獻和發展健康三個維度，精準反映市場變化下的真表現、對公司貢獻的真價值和發展健康的真質量?！爸笜嗽O定要能支撐健康發展，要跑贏當期、跑贏大勢，要領先主要競爭對手?！崩顒僬f。

　　如何做到真考核、真激勵？李勝介紹說，考核100分以上可留任或提拔，年度薪酬最高可達目標薪酬1.5倍，任期激勵更大；在約束上退出力度更大，個人年度低于80分直接退出，班子任期低于80分解散重組，考核不合格的扣減全部當期獎勵，真正形成庸者下、惰者罰的良好風氣。

　　中國石油潤滑油分公司執行董事、黨委書記馬宗立結合本公司實踐經驗分享說，首先干部們要有一個好的績效考核的方案。潤滑油分公司結合集團公司要求，實施了“KPI+企業分類+工作業務”三位一體考核。KPI是將主要的預算指標全部按預算分解到各個基層單位，然后責任到崗位；企業分類考核是根據企業的規模貢獻和效率進行強制分布，并根據不同類別，獎金標準差距不少于15%；工作業務考核是對專項業務進行專項考核。

　　在考核兌現方面，潤滑油分公司向正職賦予了班子副職提名建議權和考核分配權，強化班子績效捆綁，對主要負責人考核不達標的，建立班子成員全體解聘的退出政策，暢通干部能上能下機制?！拔覀円呀浗馄竷蓚€班子，調整了45名干部?！瘪R宗立說。

　　干部能上能下、員工能進能出、收入能升能降，這些命題始終是國企改革推進的重點難點，也是構建市場化經營機制、成就新國企的首要和關鍵的著力點。那么，如何以全員績效考核為基礎，推動三項制度改革在國有企業真正走深走實，并且實現常態化制度化？

　　中國電信總經理助理，天翼云公司黨委書記、董事長胡志強結合天翼云的實踐，分享了幾點思考。首先是建立科學公正的績效評價考核機制。天翼云將公司年度目標進行全面拆解和穿透，“一部一策”制定個性化的發展目標。針對個人，推行“中干、基干、專家人才、前中后臺員工”分類差異化考核，讓同類職工在同一賽道競爭。其次是打破“鐵交椅”，積極選拔科技型干部、年輕干部。在關鍵的崗位上，40歲以下年輕干部占比接近一半，新提任60%以上是年輕干部；干部選拔靠競聘，產品線總監100%競爭上崗，前幾年實行“全體起立，擇優坐下”選聘機制；堅持末位淘汰、不勝任退出。再次是打破“鐵飯碗”，通過“大數據+AI”人才模型進行精準畫像，實施以紅燈不建議續簽、黃燈謹慎續簽、綠燈建議續簽的紅黃綠勞動合同續簽機制。最后是打破“大鍋飯”，變“公司說了算”為“市場說了算”，員工收入隨團隊業績能高能低、市場可比。變“身份說了算”為“貢獻說了算”，低崗級人員如果貢獻大薪酬可超過專家。

　　何曉冬介紹說，南方電網在推進全員新型經營責任制工作上有三個重要抓手，首先針對性進行責任分解。構建以員工責任、專業責任、崗位責任、黨員責任和經理層任期制契約化分解責任的五位一體責任體系。統一了責任追究標準，制定了適用于28萬員工的南方電網責任追究管理規定和公司處分清單。其次是責任落實。更加強調責權對等，責任分解與權力同時下放，賦予團隊負責人足夠的考核權和薪酬分配自主權。建立組織績效與員工績效關聯，組織績效優秀時，該組織員工可評為優秀的比例從20%提高至30%。最后是積極鼓勵基層探索創新。深圳供電局創新探索“345模式”，團隊33人，完成需53人完成的工作量，分享41人工資包，企業和個人都受益。福田供電局探索卓越工程師中心制，授權專項工程師發布工作包+薪酬包，由具備相應技能的人員“搶工單，爭工薪”，據統計，員工之間薪酬差50%，個人薪酬浮動最高可達80%。

　　王捍忠表示，國家電投河南公司作為一個發電企業，“三能”的改革就是要讓職工看得見、摸得著、有收獲，公司通過精度、力度和溫度三個方面進行探索。

　　改革的精度上，河南公司為防止指標設置不精準，出現不公平現象，公司主導“干什么考什么”“要什么考什么”，精準指向生產經營發展的主戰場、主陣地。同時，在指標落地上突出精細化管理，構建“靜態指標、動態權重、日清月結”的考核體系，讓績效考核回歸到“多勞多得”的基本邏輯。

　　改革的力度上，河南公司真正撤走“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，端掉“大鍋飯”，讓企業形成“一池活水”。公司讓能力決定上下，位子與擔子一起給，去年以來優化調整處級干部11批122人次；讓業績決定進出，在本部率先實行部門績效等級強制分布，年度考核分設ABCD四個等級，明確A級員工才具備崗位晉升條件；讓貢獻決定收入，“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，通過差異化的分配機制，單位間人均工資總額最大差距達到了1.7倍，職工的生存意識、成本意識、效益意識空前增強。

　　改革的溫度上，河南公司秉持改革就是要讓人民過上更好日子的理念，建立了賦能中心，通過賦能“走出去”136人，分布在國內、國際運維崗位上創造價值。建立了賽馬機制，帶指標競聘161人、賽道轉換165人，選聘各層級管理人員123人，沁陽電廠兩名75、80后技術人員通過公推直選進入企業經理層，選拔“有知識、有見識、有膽識”的改革復合型干部讓深化改革走深走實。

　　全員績效考核不僅讓基層員工感受到了壓力，也激發了他們的動力。

　　南方電網深圳龍崗供電局龍城供電分局配電運維三班副班長姜映燁在現場連線環節介紹說，深圳供電局實施了全員新型經營責任制改革，人人簽契約、人人扛指標、人人背任務，帶來了三個方面的顯著變化。

　　目標更明確，更加清楚“要干什么”。作為基層班長，姜映燁每年初和班員簽業績責任書，是最“傷腦筋”的。公司會按照摸高機制，把經營業績指標任務從經理層逐級分解到個人，指標壓力讓躺贏變成了不可能。

　　導向更清晰，職工更加清楚“要加油干”。姜映燁表示，以前績效考核“輪流坐莊”、干多干少一個樣?，F在業績決定薪酬、結果強制分布，干得多就拿得多，干得不好就拿得少，還可能會不勝任退出?！耙晕易约簽槔?，入職第2年我的工資就超過了班長，第3年我也晉升為班長，第4年考取3個崗位勝任力資質?！苯碂钫f。

　　氛圍更積極，深圳供電局員工實現了從“要我干”到“我要干”再到“我要想辦法干好”的轉變。姜映燁介紹說，大家不再是被動執行，更多的是主動思考、建言獻策?！氨热?，我和身邊的年輕員工組團‘賽馬’，33個人包干完成了定員53個人的生產經營工作，拿41個人的工資?！?/span>

　　東方電氣汽輪機公司的員工周瑞在現場連線環節介紹說，近年來，東方電氣集團為完善市場化經營機制，以全員績效考核為突破口，將公司考核指標層層分解貫穿到班組。像周瑞所在班組，實施一個目標、兩個模塊、三項機制的“123”績效量化考核，大家對工作計劃和工作任務很清楚，知道每天要干什么，怎么干，干多少。

　　周瑞表示，不僅能感受到公司發展的壓力，動力也很足，按照公司的崗能效的薪酬分配體系，績效工資和個人能力、業績貢獻直接掛鉤，每個月拿多少工資自己都能計算出來。

　　公司新的分配導向實現了多勞多得，干得好、不出錯拿得更多?！皠倓傞_始改革的時候，以為只是把原來的工資結構換了一個名稱，以為不會有太多變化。結果實施后，我們發現，能級、業績貢獻與薪酬掛鉤強度提升了大約15%，只要認真工作、多努力多付出，就會有回報。比如去年我的年度績效結果是A，我的工資算下來漲了有6%?！敝苋鹫f。

加快培育新質生產力形成發展新動能

　　黨的二十屆三中全會提出，健全因地制宜發展新質生產力的體制機制。加快形成同新質生產力相適應的新型生產關系，是深化國資國企改革的鮮明導向，也是時代特征。國企應如何通過體制機制改革，履行好這一使命？

　　胡志強表示，科技創新是天翼云的立身之本，機制體制變革是發展新質生產力的關鍵一招。天翼云的做法可以概括為四個“堅定不移”。

　　堅定不移地突破關鍵核心技術，走自主研發之路。天翼云與國內外一流云服務商進行全面的技術和產品能力對標，制定5年科技創新戰略規劃，瞄準國家的一些關鍵核心技術領域，特別是在云平臺、操作系統、數據庫等卡脖子技術，持續加大投入，在短短幾年間，實現全棧技術自主可控。

　　堅定不移地加大研發隊伍建設力度。胡志強強調，科技創新關鍵是在人才，尤其是頂尖人才，沒有人才，再好的規劃也是一句空話。天翼云根據重點研發攻堅方向，選好科技團隊帶頭人，配齊“四梁八柱”骨干。

　　堅定不移地加快科技成果轉化，“這么大的研發投入，最后一定要轉化成實實在在的生產力，轉化成經濟效益?！焙緩娬f。天翼云對產品線的投入產出進行核算，每一名科研人員、每一個團隊都肩負著成果轉化的任務，實施利潤分享計劃，將核心科技人才的利益與公司利益深度綁定。

　　堅定不移地加強黨的建設，培育紅云文化，最核心是科技報國的情懷?！拔覀円M的不少專家人才，他們正是受到科技報國企業理想、‘共建國云’偉大事業的感召，自愿降薪來到天翼云干事創業?！?/span>

　　馬宗立分享說，潤滑油公司是一家市場化程度非常高的企業，發展新質生產力的本質就是創新驅動。通過管理創新、科技創新雙輪驅動，來打造一個既簡單高效又充滿活力的體制機制，以應對市場的變化。

　　據馬宗立介紹，中國石油集團公司發動全體干部員工開展連續5年的轉觀念主題教育大討論，經過統一思想、統一認識，確定了“打造一個有擔當、有溫度、有形象的世界一流的潤滑材料公司”的愿景目標，推動實現兩個轉變。第一個轉變是從簡單地賣潤滑油產品，向為客戶提供潤滑解決方案轉變，另一個轉變是從賣潤滑油向賣潤滑材料轉變。

　　具體改革舉措上，潤滑油分公司通過在管理上壓減整合產品線，成立產品線事業部，職能進一步明晰，管理交叉大幅減少。打造價值型總部，把職能分配和機構整合結合起來，將機關總部由16個壓減為11個，整合成立各個銷售二級單位，將小散的省公司整合成立了西南公司、華南公司、華東公司等大區公司，管理崗位壓減了25%。整合公司現有首席科學家、企業科學家和一級工程師等200多人創新隊伍，承擔了國家層面、集團層面以及我們公司層面的7個大類90多項的科研攻關項目，瞄準了“雙碳”“三新”，包括國家戰新產業的發展，為我們企業發展注入新的活力。

　　李東林介紹說，中車株洲所聚焦做好“科研產業化”這篇文章，用好改革關鍵一招。

　　一方面是加大科技創新的力度，強化體制機制改革。一要“多搞點錢”。中車株洲所旗下有兩個上市公司，募集來的資金大量用于科技開發，近年來也保持約8%的科研投入，其中20%用于基礎前沿技術研發。第二個要“多搞點人”，每年保持近千人的招聘力度，同時引進行業骨干專家；目前中車株洲所擁有1名工程院院士領銜，300多名博士，4000多名碩士，總數超過10000人的科技人員隊伍。第三個是“給項目”，圍繞“四個面向”形成整個科技創新研究方向。最后是要“找場景”，與合作伙伴緊密配合，才能真正實現技術產業化、產業價值化。

　　另一方面就是要聚焦人的活力動力，想改、敢改、真改?！跋敫氖窃诔浞指偁幍氖袌鲋?，必須要把人的動力和精力調動起來。然后要敢改，國家層面給了很多改革方面的政策，我們要充分用好這些政策。最后要真改，正兒八經改，重點激發人才活力動力?！崩顤|林說。

　　在具體舉措方面，李東林介紹說，要“引得進”，提前鏈接高校人才資源，建立聯合培養機制，靶向引進社會成熟人才。要“留得住，用得好”，通過股權激勵、超額利潤分享等工具，把員工骨干變成干事創業的合伙人，留住人才。要確保員工發揮價值“出得彩”，參與國家級平臺項目，能夠發出國家級聲音，同時成為行業大拿。通過這些改革以后，我們經營效率得到有效提升，核心人才流失率顯著降低，活力動力得到有效激發。

　　國企圍繞新質生產力開展的體制機制改革，激發了一線員工的活力和動力。國家電投所屬新源智儲儲能檢測與數據分析中心研發人員孫鵬介紹說，作為科改示范企業的一名員工，對改革的感受很深。

　　改革激發了新活力。新源智儲技術研發人才和核心骨干實施“利益共享、風險共擔”的股權激勵，2022年孫鵬有幸成為了股權激勵的對象之一，從“打工人”到“合伙人”、從“參與者”到“主人翁”，角色與心態的轉換讓我把經營自己的事業與參與公司的發展緊密結合，歸屬感和認同感顯著提升。

　　改革塑造了新動能。新源智儲通過“樹旗立桿”機制與績效評價標準優化，營造了全員比學趕超、創新創效的氛圍。去年開始，孫鵬和同事們一起組建了“芯能青年突擊隊”，共承擔省部級項目2項、申請發明專利30余項，大家立足崗位需求，努力實現共創共贏。

　　改革開創了新局面。新源智儲通過改革引入產業鏈思維，構建了上下游緊密合作的創新聯合體?！拔乙虼擞袡C會和國內頂尖高校學者與頭部企業團隊共同承擔了儲能消防安全科技攻關項目，項目成果‘儲能火災探測預警與聯合防控系統’已應用于超3GWh儲能項目，這讓我更清楚技術和市場的結合點，更懂得如何從實際出發推動創新?！睂O鵬說。